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6. Teil - Zukunft der Wohnimmobilien und der Wohnungsunternehmen in Deutschland

Die vorliegende Studie geht zunächst auf den Status quo des deutschen Wohnungsmarktes ein (Teil 1), bevor die Entwicklungen der relevanten Einfussgrößen auf Nachfrage und Angebot an Wohnungen analysiert (Teil 2) und zu einer Marktprognose bis 2020 verdichtet werden (Teil 3). Einen besonderen Einfluss auf die Marktlage haben dabei staatliche Programme wie der Stadtumbau, dessen Perspektiven in einem eigenen Abschnitt dargestellt werden (Teil 4). Schließlich wird auf die sich ergebenden neuen Anforderungen für die Wohnungsunternehmen eingegangen, wie sie sich aus der zunehmenden Präsenz international agierender Finanzinvestoren und der damit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbs ergeben (Teil 5 und Teil 6).

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Teil 1 - Der Wohnungsmarkt in Deutschland
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Teil 2 - Marktanalyse bis 2020: Angebot und Nachfrage
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Teil 3 - Marktentwicklung
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Teil 4 - Stadtumbauprogramme in Deutschland und deren Perspektive
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Teil 5 - Neue Anforderungen an die Wohnungsunternehmen durch den Einstieg von Finanzinvestoren
- Der Investmentmarkt für Wohnimmobilien
- Privatwirtschaftliche oder öffentliche Wohnungsunternehmen?
Lesen Sie hier

Alternative Organisationsformen
Für die Erfüllung von Aufgaben gemeinschaftlichen Interesses durch die kommunale Wohnungswirtschaft bedarf es zeitgemäßer Organisationsformen. Diese bestehen in einer Mischung aus öffentlichen und privatwirtschaftlichen Elementen, durch welche die Wertschöpfungspotenziale der Unternehmen besser genutzt werden und somit die Effizienz gesteigert wird. Der kommunale Eigenbetrieb ist hierzu eine weit verbreitete, aber keinesfalls die einzig mögliche Organisationsform. Daneben existiert noch eine Reihe weiterer Möglichkeiten, die Verfolgung des öffentlichen Auftrages mit privatwirtschaftlichen Effizienzvorstellungen zu verbinden. Eine Alternative bietet hierbei das Erbbaurecht, bei dem das Eigentum an Grund und Boden bei der Kommune verbleibt.

Das privatwirtschaftliche Unternehmen erhält die Wohnungsbestände beispielsweise mit der Auflage der Sicherung sozialpolitischer Ziele oder der Verpflichtung zur Erzielung einer zu spezifizierenden Stadtrendite. Nach Ablauf der Überlassungsfrist fällt das Eigentum an den Wohnungsbeständen wieder an die Kommune oder es wird eine Folgevereinbarung getroffen. Bei einer Nutzungsüberlassung werden die Wohnungsbestände an ein privates Unternehmen verpachtet. Diese Pacht kann absolut beziffert oder in einem bestimmten Prozentsatz der Mieteinnahmen ausgedrückt werden. Nach Ablauf der Überlassungsfrist erhält die Kommune die betreffenden Wohnungsbestände zurück. Bei dieser Alternative ist allerdings zu bedenken, dass der private Vertragspartner geringeren Finanzierungsspielraum beispielsweise für Modernisierungsmaßnahmen hat, da er kein Eigentum an den Beständen hat.

Im Falle einer Kooperation können kommunale Wohnungsbestände in ein neu zu gründendes gemeinsames Unternehmen eingebracht werden. In dieser Gesellschaft können dann Professionalisierungspotenziale genutzt werden, ohne die gemeinschaftlichen Interessen aus dem Blick zu verlieren. Neben der Kooperation ist auch ein Dienstleistungsoutsourcing vorstellbar. In diesem Fall wird beispielsweise das Betriebsmanagement mit Hilfe privater Unternehmen neu aufgebaut. Die Eigentumsstrukturen bleiben vollkommen unverändert. Auf diese Weise können Einsparungen erzielt werden, wie dies auch bei privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen der Wohnungswirtschaft der Fall ist. Daneben können selbstverständlich auch Kombinationen dieser Modelle realisiert werden, je nach Interessenlage der entscheidenden Kommune.

Für die Wohnungsunternehmen in kommunaler Trägerschaft gilt es, diese Herausforderungen zu bewältigen, ohne ihren öffentlichen Leistungsauftrag aus dem Blick zu verlieren. Für die politischen Entscheidungsträger ist es erforderlich, den öffentlichen Auftrag bzw. das Gemeinschaftsinteresse zu formulieren. Ihnen muss klar sein, dass die Erfüllung eines solchen Auftrages im Konflikt zur Zielerreichung eines rein auf Profit oder Rendite ausgerichteten Unternehmens steht. Dieser Zielkonflikt bestimmt letztlich auch die optimale Wahl der jeweiligen Organisationsform.

Erhöhung der betriebswirtschaftlichen Effizienz der öffentlichen Wohnungsunternehmen
Die durch die Wahl der Organisationsform verursachte nachhaltige Veränderung der Eigentümerstruktur wird insbesondere für das betriebswirtschaftliche Handeln der traditionellen Marktakteure, d. h. vor allem kommunale und genossenschaftlich organisierte Wohnungsunternehmen, neue Anforderungen ergeben. Dies gilt um so mehr, als die im Markt verbleibenden institutionellen Anleger ebenfalls primär die Holding-Strategie verfolgen und die Renditeanforderungen der kommunalen Eigentümer an ihre Wohnungsgesellschaften spürbar gestiegen sind. Diese neuen Anforderungen werden in der Literatur häufig verallgemeinernd mit dem Begriff „Professionalisierung der Wohnungswirtschaft“ beschrieben. Ein wichtiges Element im Rahmen der geforderten Professionalisierung ist der Umbau der Unternehmen im Sinne des betriebswirtschaftlichen „lean management“. Dieses umfasst u.a. eine kritische Hinterfragung der eigenen Leistungserstellung und in der Folge die Trennung von solchen Leistungen, welche spezialisierte Dritte günstiger erbringen können. Das Hauptaugenmerk des „lean management“ liegt dabei auf den Beiträgen der einzelnen Unternehmensbereiche zur betrieblichen Wertschöpfung. Es gilt, Abläufe zu optimieren und die Hierarchie möglichst flach zu gestalten, um das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen auszurichten. Hierfür nicht wesentliche Bereiche werden an andere Unternehmen im Sinne einer effizienten Arbeitsteilung vergeben. Auf diese Weise werden die Such-, Koordinations- und Korrekturtätigkeiten der Mitarbeiter minimiert, die kennzeichnend für eine gerade in komplexeren Unternehmen verbreitete unübersichtliche Unternehmensstruktur sind. Für die Wohnungswirtschaft liegen Potenziale hierfür besonders bei der Instandhaltung und Modernisierung der Bestände, aber auch im Facility Management, bei Technik und Hausmeisterdiensten. Zum „lean management“ gehört aber auch die Optimierung sämtlicher Geschäftsprozesse. Diese beinhalten in der Wohnungswirtschaft die komplette Prozesskette vom Mieter bis zum Handwerker. Der Einsatz computergestützter Verfahren spielt hier eine wesentliche Rolle. Zudem müssen betriebswirtschaftliche Kennziffern (key performance indicators – kpi’s) für die Unternehmen entwickelt werden, um das Controlling
der optimierten Prozesse langfristig zu ermöglichen und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen zu können.

Diese Kennziffern sollten die Unternehmen auch in die Lage versetzen, sich nicht mehr „nur“ auf das reine Gebäudemanagement auszurichten. Vielmehr sollte ein aktives Portfoliomanagement dazu beitragen, die gehaltenen Wohnungsbestände der Unternehmen ständig optimal an die jeweiligen Zielvorgaben der Eigentümer anzupassen. Dies ermöglicht ein Monitoring der Zielerreichung und insbesondere die Analyse der Ursachen bei Zielverfehlungen. Bei bestandhaltenden Unternehmen der Wohnungswirtschaft gilt es, dass vorhandene Wertentwicklungspotenzial durch ein gezieltes Asset- und Portfoliomanagement weiter zu entwickeln. Die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an die Unternehmen sind der operative Werthebel, um diese Potenziale zu erschließen. Sind sie hierbei erfolgreich, können schließlich Renditen bzw. Dividenden ausgeschüttet oder zur Innenfinanzierung genutzt werden. Daneben kommt immer auch ein Verkauf von Teilbeständen in Frage, je nachdem, ob diese noch sinnvoll in das Portfolio integriert werden können oder nicht. Für die Zusammensetzung des Wohnungsportfolios sind hierbei nicht ausschließlich betriebswirtschaftliche Faktoren maßgebend, je nach Wunsch oder Interesse des Trägers sind auch sozialpolitische oder städtebauliche Aspekte – im Sinne der Erzielung einer „Stadtrendite“ – von Bedeutung.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Wohnungswirtschaft liegt bei diesen Herausforderungen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ihr betriebsspezifisches Humankapital muss genutzt und vor allem weiterentwickelt werden. Die moderne Wohnungswirtschaft ist durch tief greifende Veränderungen gekennzeichnet, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hohes Maß an fachlicher Flexibilität und Offenheit für Neuerungen erfordern. Gezielte Weiterbildungsmaßnahmen können an dieser Stelle die erforderlichen Voraussetzungen schaffen. Ein gezieltes Personalmanagement setzt die im Unternehmen arbeitenden Personen in die Lage, den neuen Herausforderungen gut vorbereitet zu begegnen. Dazu gehören auch eine kooperative Führungskultur und klar definierte Rollen und Verantwortungsbereiche sowie ein transparentes und leistungsorientiertes Vergütungssystem.

Eine weitere Anforderung besteht darin, dass die Unternehmen der Wohnungswirtschaft ihren Kunden zielgruppengerechte „Wohnprodukte“ anbieten. Dies erfordert eine Analyse des Marktes unter strategischen Gesichtspunkten. Mit Hilfe ihrer Ergebnisse können die Wohnungsportfolios auf die jeweiligen Anforderungen der regionalen Teilmärkte und deren Mieterklientel maßgeschneidert werden, was entscheidend zur Reduzierung der Leerstände beiträgt. Zu diesem Zweck ist eine genaue regional differenzierte Marktkenntnis erforderlich, welche die Bedürfnisse der Nachfrager erfasst. Zudem ist den Anforderungen der Eigentümer Rechnung zu tragen, welche die jeweiligen Zielvorgaben definieren.

Zuletzt schließlich erfordert die „Professionalisierung“ der Unternehmen der Wohnungswirtschaft ein modernes Finanzierungsmanagement, welches auch neue Finanzierungsinstrumente aktiv einsetzt. Die ausländischen institutionellen Investoren refinanzieren sich auf den internationalen Kapitalmärkten, die für die traditionellen Wohnungsunternehmen in Deutschland bislang noch keine Alternative darstellen. Die aus den Finanzierungen resultierenden Verpflichtungen können den Handlungsspielraum einer Unternehmung erheblich einschränken. Es gibt innovative alternative Finanzierungsmodelle, welche den Kapitaldienst der Unternehmen senken bzw. die Kapitalbeschaffung vereinfachen könnten und damit den Unternehmen mehr Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Diese Finanzierungsinstrumente sind objekt-, wert- und transaktionsorientiert sowie sehr variabel. Die Kenntnis dieser Alternativen – ergänzt um ein effektives Finanzierungscontrolling – würde einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Wohnungsunternehmen in Deutschland leisten.

Werden alle diese Anforderungen, insbesondere von Wohnungsunternehmen in kommunaler oder genossenschaftlicher Trägerschaft, erfüllt, handelt es sich um professionelle renditeorientierte Unternehmen, die beste Aussichten haben, im Wettbewerb, selbst mit internationalen Investoren, bestehen zu können.


Dies war der sechste und letzte Teil der Nord/LB-Studie "Zukunft der Wohnimmobilien und der Wohnungsunternehmen in Deutschland"

TIPP: PROPERTY MAGAZINE FLAT-User können die komplette Studie im Research-Bereich herunterladen.
Research-Bereich